«Великий розрив» у логістиці: чому стратегії не стають діями

Анастасія
5 днів тому
Читати 3 хв

Вересневий випуск журналу «Управління логістикою» (Logistics Management) за 2025 рік формально ставить діагноз: знаємо, але не робимо. Декларовані пріоритети – стійкість (resilience), цифровізація та автономність – не перетворюються на бюджет, ключові показники ефективності (KPI, Key Performance Indicators) і щоденні практики. Так виникає «Великий розрив» (The Great Disconnect).

Ознаки розриву

Стратегії є, але капітальні витрати короткі й «оборонні».

Щорічна доповідь «Стан логістики» від Ради фахівців з управління ланцюгами постачань (CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals) та консалтингової компанії Kearney (2025) фіксує: імпульс «терміново перешити мережі» послабився; компанії зсуваються до короткострокової економії, а не до стратегічних перебудов. У короткому викладі для керівників (Executive Summary) прямо підкреслено критичність стратегічного планування та цифрової інтеграції для керування витратами й потужностями – саме на це часто бракує бюджету в операціях.

Технології в пріоритеті «на словах», але «кисень» (тобто гроші) урізаний.

Дані Gartner: майже 80% керівників ланцюгів постачань планували пілоти генеративного штучного інтелекту (GenAI, Generative AI) у 2024 році, але в середньому під це виділяли ≈6% бюджету трансформацій – символічно для заявлених амбіцій. Це ще один різновид невідповідності між стратегією і грошима.

KPI конфліктують між функціями.

Класика «Гарвардського огляду бізнесу» (HBR, Harvard Business Review): хибно вирівняні стимули ведуть до надлишкових запасів, дефіцитів і поганого сервісу – бо продажі, закупівлі, виробництво й логістика «тягнуть» у різні боки. Академічні огляди додають: метрики часто винагороджують «функціональну» поведінку й суперечать одна одній; потрібні показники фінансового результату для наскрізних (E2E, End-to-End) ініціатив.

Операційні вузли «всі бачать», але їх не фінансують.

У тому ж випуску Logistics Management поруч із темою «Великий розрив» – матеріали про системи керування двором/територією складу (YMS, Yard Management System), автоматизацію холодних складів (cold storage), оновлення складського ПЗ на основі штучного інтелекту (AI, Artificial Intelligence) та автономність як новий вимір стійкості. Це конкретні точки окупності, але впровадження відкладають через інтеграційну та кадрову інерцію. Це і є «знаємо → не робимо».

Макроконтекст.

Логістичні витрати США у 2024 році – приблизно 2,6 трлн доларів США (≈8,7% ВВП); ринок повертається до частини допандемічних патернів, але за пласких обсягів і зростаючих операційних витрат. На такому фоні легше різати інвестпрограми, ніж їх захищати.

Кореневі причини (поза «очевидним»)

1) Горизонт фінансового директора проти горизонту операційного директора.

Фінансовий директор (CFO, Chief Financial Officer) тисне на оборотний капітал і маржу вже в найближчому кварталі; операційному директору (COO, Chief Operating Officer) потрібні багаторічні інвестиції в дані, інтеграції та переорієнтацію мереж. KPI різних «годинників» не стикуються. Це підтверджують і практичні огляди (CSCMP/Kearney-2025), і теорія винагород/стимулів (HBR).

2) «Функціональний» дизайн метрик.

Закупівлі оптимізують вартість і оборотність, продажі – зріст і рівень сервісу, виробництво – завантаження, логістика – швидкість. Без наскрізних (E2E) метрик «сервіс – вартість – ризик» кожен оптимізує «своє», а всі разом програють.

3) «Борг» за даними та ІТ.

Пілоти ШІ (AI) та систем керування складом (WMS, Warehouse Management System) «залипають» на інтеграціях електронного обміну даними (EDI, Electronic Data Interchange) і програмних інтерфейсів застосунків (API, Application Programming Interface), а також на якості еталонних (довідкових) даних (Master Data). Бюджети на ці «шви» непривабливі, хоча саме вони перетворюють стратегію на виконання.

4) Планування «точністю» замість «ймовірнісного».

Gartner закликає переходити від «культу точності» до адаптивного, ймовірнісного планування, що підсилює антикрихкість (antifragility). Стратегія говорить «стійкість», а операції й далі будують детерміновані плани без сценаріїв – KPI роз’їжджаються.

«Чек-лист розриву»: 8 запитань керівнику

Чи маємо єдине дерево метрик від ROIC до OTIF (On Time In Full («Вчасно і в повному обсязі»): показник, що вимірює, яка частка замовлень була доставлена і вчасно, і у повному обсязі одночасно) / «вартість обслуговування» (Cost-to-Serve)?
Чи прописані показники ризику у квартальних цілях і ключових результатах (OKR, Objectives and Key Results): TTR (TTR – Time to Recover («Час відновлення»). Це показник стійкості ланцюга постачань. Вимірює, скільки часу потрібно системі (ланцюгу, постачальнику, виробництву чи складу), щоб повернутися до нормального рівня сервісу після збоїв (наприклад, аварії, страйку, стихійного лиха), TTS (Time to Survive («Час виживання»). Також показник стійкості ланцюга постачань. Показує, скільки часу система може задовольняти попит без критичного елементу постачання, використовуючи поточні запаси й альтернативи., концентрація постачальників?

Скільки відсотків бюджету йде на дані/інтеграції проти «вітринних» проєктів ШІ (AI)?

Чи має бізнес 2–3 «маячки» окупності, що притягують інвестдискусію до фактів?
Чи узгоджені горизонти CFO/COO у IBP-сценаріях: Integrated Business Planning, Інтегроване бізнес-планування – це розвиток класичного Sales & Operations Planning (S&OP). Його суть – об’єднати в одному процесі продажі, виробництво, фінанси, закупівлі, запаси й ризики. (best/base/worst)?
Чи закладено наставництво / внутрішні академії з аналітики й планування ?
Чи поєднані вимоги сталого розвитку (ESG, Environmental, Social & Governance) з операційними KPI, щоб вони не «конкурували» за бюджет?
Чи прив’язані бонуси топ-менеджменту до крос-функціональних результатів, а не лише до «своєї» ділянки ланцюга?