COVID-19 змусив бізнес-лідерів зробити три речі одночасно: розробити план повернення до звичного режиму роботи, зрозуміти й застосувати досвід, отриманий під час кризи, і визначити план подальших дій. Зосередження зусиль лише на поверненні до звичного режиму діяльності не є практичним рішенням, оскільки це не дасть можливості компаніям ефективно застосувати всі знання й досвід, отримані впродовж останніх місяців. Замість того щоб ухилятися від неминучих змін чи готуватися до опору, вони повинні перетворити виклики, зумовлені такими змінами, на нові можливості. Для відновлення діяльності компаній в умовах пандемії COVID-19 керівники мають впроваджувати майбутнє роботи, сформоване на основі методів та підходів, які вони застосовували під час кризи. Deloitte сформували низку порад, як розпочати процес повернення до роботи, використовуючи тенденції, викладені в їхньому цьогорічному дослідженні "2020 Human Capital Trends".
Приналежність: від комфорту до взаємодії та внеску у спільну мету
Спричинена пандемією криза нагадала усім, що працівники є найбільш вмотивованими, коли бачать, що результати їхньої роботи сприяють досягненню мети та місії компанії. Як приклад розглянемо виробників споживчих товарів. Працівники цих компаній знайшли новий сенс і натхнення у своїй роботі після того, як компанії збільшили виробництво (або в деяких випадках розпочали виробництво) антисептичних засобів . Працівники прагнуть робити внесок в успіх своїх організацій, коли розуміють, як саме їхні унікальні навички, здібності, знання й зусилля допомагають у досягненні більших цілей.
Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організації мають переконатися, що вони створюють чіткий взаємозв’язок між індивідуальним внеском, цілями команд та місією організації. Для зміцнення зв’язку між приналежністю та організаційною ефективністю компаніям потрібно робити більше, ніж поважати своїх працівників та ставитися до них справедливо. Вони мають створити міцний взаємозв’язок між особистим внеском співробітників та їхнім впливом на компанію й суспільство загалом.
Дизайн роботи для формування добробуту співробітників: жити і працювати на повну
Пандемія COVID-19 створила нагальну потребу в забезпеченні добробуту, а також фізичної, психічної й фінансової безпеки працівників. Через пандемію та віддалений режим роботи тривалість робочого дня збільшилась, що призвело до виснаження й емоційного вигорання працівників. Водночас серед персоналу збільшився рівень стресу через необхідність балансу між професійними та особистими потребами, піклування про дітей та догляду за членами родини. Крім цього, багато працівників зіткнулося з проблемою емоційного вигорання , що перетворило питання забезпечення добробуту співробітників на першочергове завдання для організацій під час розробки плану відновлення їхньої діяльності.
Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, організаціям потрібно робити більше, ніж просто вести відкритий діалог і застосовувати практики забезпечення добробуту співробітників. Наразі компанії мають враховувати важливість забезпечення добробуту в кожному аспекті організації робочих процесів та виконанні самої роботи, а також кардинально реорганізувати робочі процеси зі зміщенням фокусу уваги з виконання роботи на досягнення результатів. Це дасть можливість працівникам відновити баланс між особистим життям і роботою.
Суперкоманди: включення штучного інтелекту в робочі команди
COVID-19 показав, що технології не замінюють людину, а, навпаки, доповнюють і розширюють її можливості. Поточна криза дала можливість зрозуміти, що люди й технології є набагато потужнішими разом, ніж окремо. Варто лише подивитися на приклади ефективної взаємодії людини і технологій у таких сферах, як телемедицина, виробництво, освіта і навіть доставка продовольчих товарів.
Нові можливості. Розробляючи план повернення до звичного режиму роботи, компанії мають чудову можливість зосередити свої зусилля на пошуку нових способів взаємодії людини і технологій. Компанії мають переглянути своє ставлення до технологій і, замість того, щоб розглядати їх як заміну людині, мають розробляти стратегії для доповнення чи поєднання можливостей технологій і людини. Це допоможе не лише оптимізувати витрати, а й створити цінність та врешті-решт додати значущості роботі своїх працівників.