Проєктний менеджмент: чому у вашій компанії забагато проєктів і як це виправити
Чи може компанія покращити проєктний менеджмент, скоротивши кількість проєктів, але не відмовившись від жодної потрібної роботи?
Це питання стає актуальним для компаній, які мають поєднати проєктну діяльність з поточними операційними процесами. Нещодавно під час роботи з управлінською командою великої компанії ми розбирали 24 бізнес-ситуації. Усі вони виглядали як цілком серйозні управлінські завдання: запуск продуктів, зміни в маркетингу, робота з дефіцитами, удосконалення процесів.
Після перевірки лише 10 ситуацій отримали статус проєкту. Ще дві потребували уточнення, одна виявилася програмою, решта — операційною роботою, напрямами діяльності або недостатньо сформованими ініціативами.
І тут виникає цікаве запитання: скільки проєктів у вашій компанії насправді не є проєктами?
Проєктна інфляція: коли назва створює зайву роботу
У багатьох компаніях слово «проєкт» стало синонімом будь-якої важливої діяльності.
Термінове замовлення? Проєкт. Запуск рекламної кампанії? Проєкт. Перегляд цін? Також проєкт.
Здавалося б, яка різниця, як називати роботу?
Різниця виникає, коли разом із назвою з'являється механізм управління: керівник проєкту, спонсор, план, бюджет, звіти, окремі наради.
Усе це потребує часу й ресурсів.
Проєктна інфляція — це ситуація, коли компанія застосовує проєктне управління до роботи, яку можна ефективніше виконувати через чинні бізнес-процеси.
Наслідки цілком практичні:
Керівники витрачають час на додаткову координацію.
Ті самі працівники одночасно відповідають за десятки «проєктів».
Реальні зміни конкурують за ресурси з поточними завданнями.
Керівництву дедалі складніше визначити, що справді потребує окремого управління.
А найнебезпечніше — портфель проєктів перестає відображати реальні перетворення в компанії.
Проєктний менеджмент починається з правильного визначення роботи
Уявімо дві ситуації.
Ситуація А. Команда щотижня аналізує дефіцит товарів, узгоджує пріоритети відвантажень і коригує постачання. У компанії вже існує відповідний процес, правила та відповідальні.
Ситуація Б. Компанія вирішила створити нову систему управління дефіцитами: змінити правила прогнозування, розподіл відповідальності, порядок ухвалення рішень та інформаційні потоки.
В обох випадках ідеться про ту саму проблему — дефіцит товарів.
Але в першому команда використовує наявний механізм, у другому — створює або суттєво змінює механізм роботи.
Перше — операційна діяльність. Друге може бути проєктом.
Тому складність, терміновість, бюджет і навіть участь кількох підрозділів самі собою не роблять роботу проєктом.
Ключове питання: ми виконуємо роботу відомим способом чи маємо створити новий спосіб її виконання?
Запитання, які допоможуть відокремити проєкти від процесів
У нашій практиці ми використовуємо послідовний фільтр із декількох запитань.
1. Чи має робота конкретний результат або зміну з достатньою складовою новизни?
«Покращувати клієнтський сервіс» — це напрям діяльності.
«Розробити й запровадити новий стандарт реагування на скарги» — конкретний результат.
2. Чи виходить робота за межі звичайного виконання чинного процесу?
Це найцікавіше запитання.
Якщо працівники використовують готові правила, навіть для складного чи незвичного випадку, робота може залишатися операційною.
Якщо потрібно розробити нові правила, змінити послідовність дій або відповідальність — з'являється ознака проєкту.
3. Чи має робота природне завершення?
Щомісячне планування продажів не закінчується назавжди після чергового циклу.
А створення нової системи планування має завершитися впровадженням і передачею в регулярну роботу.
Для підтвердження статусу проєкту потрібні всі три ознаки. Це тільки початок відповідей.
Як визначити, що в роботі чи її результаті справді є новизна?
Здавалося б, усе просто. Якщо ми робимо щось уперше — це нове. Якщо вже робили — не нове.
Але на практиці все значно цікавіше.
Компанія вперше виготовляє продукцію для нового клієнта. Це новизна? Так, для компанії з'явився новий клієнт. Але сам продукт і спосіб його виготовлення можуть бути давно відпрацьованими.
Інша компанія роками виробляє той самий продукт. Проте вирішує змінити технологію його виготовлення. Продукт залишається знайомим, а спосіб роботи стає новим.
Тож новизна — це не властивість самої роботи чи результату. Це відмінність від певної точки порівняння.
Перше запитання: нове порівняно з чим?
Те, що вперше робить конкретний працівник, може бути звичайною роботою для його підрозділу.
Те, що вперше робить підприємство, може давно застосовуватися конкурентами.
А те, чого ще немає на ринку, може бути справжньою інновацією.
Отже, новизна має різні рівні:
Для працівника — раніше цього не робив.
Для команди або підрозділу — раніше не мали такого досвіду.
Для компанії — такого результату чи способу роботи ще не було.
Для ринку — з'являється рішення, відмінне від наявних пропозицій.
Це різні масштаби новизни. І вони потребують різних управлінських рішень.
Друге запитання: що саме змінилося?
Новизну варто шукати окремо у двох площинах.
У результаті: що з'явиться після завершення роботи? Новий продукт, функція, стандарт, можливість, властивість або якісно інший рівень результату?
У способі роботи: чи потрібно створити нову технологію, послідовність операцій, правила ухвалення рішень, розподіл відповідальності або спосіб взаємодії?
Наприклад, випуск нової упаковки може вимагати лише заміни дизайну в давно налагодженому процесі. А може потребувати нового обладнання, матеріалів, випробувань і перебудови виробництва.
Назва роботи однакова. Масштаб новизни — зовсім різний.
Третє запитання: наскільки ця відмінність суттєва?
Не кожна відмінність є суттєвою новизною.
Новий колір етикетки, інша кількість товару в замовленні або новий виконавець можуть бути звичайними варіантами чинного процесу.
Тому важливо оцінювати не лише факт відмінності, а й її наслідки.
Чи можемо ми використати наявні правила? Чи вистачить звичних компетенцій? Чи передбачені необхідні рішення чинним процесом? Чи доведеться розробляти й перевіряти новий механізм?
Суттєва новизна виникає там, де наявного способу роботи вже недостатньо для отримання потрібного результату.
Четверте запитання: де саме прихована новизна?
На рівні загальної назви її часто неможливо побачити.
Наприклад, «організувати постачання» може означати чергову закупівлю за відпрацьованим алгоритмом. А може — створення нового ланцюга постачання з іншими постачальниками, маршрутами, умовами та системою контролю ризиків.
Щоб це з'ясувати, роботу потрібно декомпозувати — розкласти на складові й дослідити кожну.
Тоді стає видно, які дії вже мають готовий механізм виконання, де існують лише передбачені варіанти, а де спосіб роботи ще доведеться створити.
Саме так ми переходимо від суб'єктивного відчуття «це щось нове» до обґрунтованої управлінської оцінки.
І головне: новизна сама по собі ще не робить роботу проєктом. Але розуміння її рівня, предмета й суттєвості допомагає визначити, який механізм управління потрібен: звичайний процес, окреме завдання чи повноцінний проєкт.
Що робити керівнику вже завтра
Візьміть реєстр усіх активних проєктів компанії.
Не починайте з бюджетів, дедлайнів або відсотків виконання. Спочатку перевірте природу кожної роботи.
Розділіть перелік на чотири групи:
Проєкти — конкретні обмежені в часі зміни, що потребують окремого управління.
Операційна діяльність — регулярне виконання чинних процесів.
Програми — кілька взаємопов'язаних проєктів, об'єднаних спільним результатом.
Ініціативи й напрями — роботи, які потребують уточнення або іншого управлінського підходу.
І лише після цього оцінюйте, які проєкти найважливіші, які забезпечені ресурсами, а які поки не готові до запуску.
Бо важливий проєкт і готовий проєкт — не одне й те саме.
Менше проєктів — більше керованості
Мета такої перевірки — не скоротити кількість корисних ініціатив.
Мета — перестати керувати різною роботою однаковими методами.
Операціям потрібні стандарти, відповідальні, показники та регулярний контроль.
Проєктам — визначений результат, команда, ресурси, строки й управління змінами.
Програмам — координація взаємопов'язаних результатів.
Іноді найкращий спосіб покращити проєктний менеджмент — скоротити кількість проєктів, не скасовуючи жодної потрібної роботи.
Це не скорочення діяльності. Це усунення зайвої складності управління.
У Центрі бізнес-технологій ТОТ ми допомагаємо компаніям вибудовувати системи управління проєктами й операційними процесами — від визначення правил і ролей до практичних інструментів оцінювання та впровадження.
Чи впевнені ви, що ваша компанія управляє проєктами, а не просто називає так поточні завдання?
Центр бізнес-технологій ТОТ допомагає керівникам і командам визначати справжні проєкти, формувати правила їх відбору, розподіляти відповідальність і будувати керовану систему реалізації змін.
Дізнайтеся більше про наші програми з управління проєктами та можливості корпоративного навчання.
Коментарі