Як підвищити продуктивність бізнесу, не змушуючи людей працювати швидше
- 4 дні тому
- Читати 4 хв
Що козацький спосіб ведення вогню пояснює про організацію сучасної компанії
Коли бізнесу бракує людей, перша реакція майже завжди арифметична: знайти ще працівників, підвищити норми, автоматизувати окремі операції або попросити команду трохи більше «піднапружитися».
Логіка начебто бездоганна: якщо кожна людина працюватиме швидше, компанія отримає більший результат.
Але це не завжди так.
Іноді межа продуктивності проходить не через швидкість окремого працівника, а через спосіб організації взаємодії між людьми. І один із найцікавіших прикладів такого підходу з’явився задовго до конвеєрів, Lean і теорії обмежень.
Рушниця, яку неможливо було прискорити
Козацька піхота XVII століття мала справу з жорстким технологічним обмеженням. Тодішня рушниця вимагала довгого циклу: засипати порох, покласти кулю, скористатися шомполом, підготувати запал, прицілитися — і лише після цього зробити наступний постріл.
Можна було довго тренувати кожного стрільця заряджати швидше. Але фізичне обмеження технології все одно залишалося.
Козаки знайшли інше рішення: змінили не людину, а конструкцію роботи.
У батовому строю піхота шикувалася у три шеренги. Історичні дослідження описують два споріднені способи ведення вогню. В одному шеренги стріляли по черзі: перша давала залп і відходила назад для перезаряджання, а наступна виходила вперед. В іншому, коли потрібен був особливо щільний вогонь, передня шеренга стріляла, козаки позаду заряджали рушниці, а заряджену зброю постійно передавали вперед.
Тривалість заряджання окремої рушниці майже не змінилася. Але час між пострілами всієї системи скоротився.
Поки один козак стріляв, інший уже готував наступну рушницю. Поки заряджену зброю передавали вперед, позаду готували ще одну.
Повільна послідовність перетворилася на паралельний процес.
Продуктивність зросла не тому, що кожна людина почала швидше виконувати весь цикл. Змінилася організація циклу.
Продуктивність бізнесу виникає між людьми
Ми звикли приписувати продуктивність окремій людині: цей працівник швидкий, той повільний; цей виконує норму, той відстає.
Проте результат організації рідко є простою сумою індивідуальних швидкостей.
Уявімо, що найкращий продавець витрачає третину дня на підготовку типових документів. Досвідчений технолог сам шукає інформацію, яку можна було б підготувати до його рішення. Керівник виробництва з’ясовує, де перебуває матеріал для термінового замовлення. Висококваліфікований оператор чекає, поки йому привезуть заготовку.
Усі вони можуть працювати швидко, старанно й без зайвих перерв. Але система використовує їхній дефіцитний ресурс для операцій, які не потребують саме їхньої кваліфікації.
Козацька передня шеренга не мала самостійно заряджати кожну рушницю. Її завданням було вести вогонь. Роботу решти групи організували так, щоб ця функція виконувалася без тривалих пауз.
У сучасному бізнесі ми часто робимо навпаки. Прагнемо, щоб кожна людина самостійно виконувала завершений цикл і була весь час зайнята. А потім дивуємося, чому вся компанія рухається повільно.
Максимальна зайнятість кожного — не те саме, що максимальний результат системи.
Той, хто не стріляє, також створює результат
Працівник, який готує дані для чужого рішення, може не мати помітного особистого результату. Але завдяки йому дефіцитний фахівець приймає три рішення замість одного.
Налагоджувальник сам нічого не виробляє, але скорочує простій обладнання, від якого залежить увесь потік. Комірник не шиє одяг, проте своєчасно підготовлений ним комплект дозволяє виробничій комірці розпочати роботу без очікування і виконати замовлення на завтра.
У традиційній системі оцінювання людина, яка «стріляє», завжди помітніша за ту, яка «заряджає». Їй простіше приписати продаж, виготовлений виріб або прийняте рішення.
Але видимість результату ще не означає одноосібного авторства.
Іноді найцінніша робота — та, яка забезпечує безперервність роботи іншого. Якщо оцінювати лише помітні постріли, можна недооцінити людей, без яких ці постріли відбувалися б значно рідше.
Чому сильні працівники не рятують слабку систему
Валерій Лобановський розглядав футбольний результат не як суму окремих яскравих епізодів, а як наслідок великої кількості взаємопов’язаних дій.
Одна правильна передача не гарантує гола. Але команда, яка частіше займає правильні позиції, швидше підтримує партнерів і створює більше перспективних ситуацій, змінює ймовірність перемоги на свою користь.
Так само працює бізнес.
Найкращий стрілець без зарядженої рушниці мовчить. Найкращий продавець без підготовленої інформації чекає. Найкращий верстат без матеріалу простоює. Найкращий керівник, завалений операційними уточненнями, не приймає рішень, заради яких компанія його найняла.
Сильні люди можуть певний час компенсувати слабку систему: працювати довше, пам’ятати більше, домовлятися неформально, власноруч рятувати замовлення. Однак тоді героїзм поступово стає прихованою операційною процедурою.
Якщо компанія регулярно потребує подвигу, проблема, найімовірніше, не в нестачі героїв.
Не всі мають бути однаково завантажені
У козацькому строю передня і задня шеренги виконували різні функції. Якби кожного оцінювали за кількістю зроблених пострілів, люди, які заряджали й передавали зброю, виглядали б непродуктивними.
Можна було б вимагати, щоб вони також стріляли. Локальні показники покращилися б, але ритм усієї системи міг би зруйнуватися.
У бізнесі відбувається те саме. Прагнення повністю завантажити кожен підрозділ часто створює надлишкові партії, черги, незавершену роботу і суперечливі пріоритети.
Ефективна система не вимагає, щоб усі виробляли однаковий видимий результат. Вона вимагає, щоб внесок кожного підтримував спільний потік.
Тому завдання менеджменту — не зробити людей взаємозамінними деталями. Навпаки: звільнити дефіцитних фахівців від роботи, для якої їхній талант узагалі не потрібен, і правильно організувати людей, які забезпечують їхній результат.
Короткий чек-лист для керівника
Оберіть один важливий процес і перевірте:
Хто або що насправді визначає швидкість усього потоку?
Скільки часу цей ресурс створює результат, а скільки чекає?
Які підготовчі операції він досі виконує сам?
Що можна робити паралельно, поки триває основна операція?
Які дані, матеріали й рішення можна готувати заздалегідь?
Чия непомітна робота здатна збільшити результат дефіцитного ресурсу?
Чи не підміняє компанія продуктивність системи повною зайнятістю кожного?
За посиланням ви знайдете повний чек-лист.
В умовах дефіциту кадрів компанія не завжди може дозволити собі більше людей, обладнання або часу. Але вона може інакше організувати те, що вже має.
Продуктивність бізнесу не обов’язково починається зі швидшої роботи. Іноді вона починається з набагато важливішого запитання:
Хто має стріляти, хто — заряджати і як організувати їхню взаємодію, щоб система не замовкала?
Коментарі